Региональное стратегическое планирование в условиях кризиса. Планирование в условиях кризиса. Стратегии и реальность

Выходные данные сборника:

МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Гаврилюк Сергей Алексеевич

аспирант, Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет (ИЖЭКОН),

г. Санкт-Петербург

Угроза очередного мирового экономического кризиса актуальна на сегодняшний день. Так или иначе, российская экономика будет подвержена серьезному влиянию экономического кризиса, поэтому руководству любому предприятию необходим перечень мер и методов антикризисного менеджмента для реагирования на возникающие кризисные ситуации в компа­ниях, так или иначе связанных с кризисом. Особую роль в антикризисном управлении играет умение грамотно планировать представляющее сочетание стратегических и тактических элементов. В данной статье выделены основные методы стратегического планирования в кризисный период.

Стратегическое планирование - система управления предприятием, основанная на механизме согласования текущих решений - тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии . Процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Главная цель проведения стратегического планирования на предприятии состоит в том, чтобы собрать и провести анализ информации о конечных или промежуточных результатах, определить происшедшие изменения и современное состояние на предприятии, оценить выгоды и затраты, устано­вить области будущего совершенствования и развития деятельности предприя­тия, а затем использовать эти данные для решения следующих задач :

Таблица 1.

Цели стратегического планирования.

Цели	Характеристика
Распределение ресурсов	Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде	Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняя координация	Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий	Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Рисунок 1. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям :

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

На сегодняшний день большинство руководителей компании рассматривают стратегическое планирование как важнейший инструмент управления компанией в кризисные времена. Причем стратегическое планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Однако понятие среднесрочности в кризисные времена меняется. В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде все, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. В условии кризиса необходимо задавать направление развития и обозначать приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при стратегическом планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. В условиях кризиса возрастает значимость координирующей функции стратегического планирования, обеспечивающей согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.

Стратегическое планирование должно позволить принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления. Ключевыми особенностями подхода к стратегическому планированию в кризисный период являются снижение детализации, повыше­ние гибкости и оперативности. Детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. План должен обеспе­чивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием. В условии кризиса в рамках стратегического плани­рования часто используется такой инструмент как скользящее планирование. Скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов, стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях. Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса.

Выделяют 3 подхода к стратегическому планированию в условиях кризиса:

Таблица 2.

Подходы стратегического планирования в условиях кризиса.

Подход	Характеристика
От «прожиточного минимума»	Активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. При данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании.
От сценариев развития внешней среды	Критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. Стратегическое планирование разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по отраслям. Ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д.
От целевых показателей	Характерно для компаний, влияние кризиса на бизнес которых незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период.

Безусловно, ключевым инструментом стратегического планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование. Существует 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

Таблица 3.

Этапы сценарного планирования на предприятии.

Этапы	Характеристика
1. Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию	Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами. Количество реально влияющих факторов может быть небольшим.
2. Формулирование сценариев на качественном уровне	При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично. Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако часто проявляются ситуации, когда позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать.
3. Оцифровка сценариев	Прогноз развития факторов и прогноз развития рынков. Построение математических моделей прогнозирования, укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в “цифре”.
4. Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии.	На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.
5. Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев.	На этом этапе определяются показатели двух видов: 1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев. 2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев. Например, строится два набора контрольных цифр: для базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант (вариант «ж») прорабатывается в разрезе мероприятий параллельно с созданием бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на вариант «ж» и каждый руководитель держит в голове набор необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход.

Мировая практика показывает, что стратегическое планирование в условиях кризиса предполагает планирование еще задолго до кризисных ситуаций на предприятии. Отсутствие такой методики и подобного плана, разработанного «до того как», отвлекает ресурсы на планирование «во время того как» и заставляет компанию юлить, обманывать сотрудников, общество, инвесторов на рынке, извиваться в судорожных попытках вернуться в стабильное состояние.

Список литературы:

1. Антикризисное управление - Учебник - Короткова Э.М. - 2003 - c. 160-166.
2. Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса, Журнал "Управление персоналом" N23 2008 год.
3. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ И ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Конспект лекций Сухарев Н.О. Пенза, 2002. - с. 15-16

Стратегическое планирование n n n Это процесс разработки и поддержания равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей. Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Стратегическое управление n n Стратегическое планирование – учет и соединение целей, внешних и внутренних факторов Миссия – предназначение, социальная роль в обществе Цель – желаемый результат действия Видение-состояние организации, которое может быть достигнуто в будущем

Стратегическое и долгосрочное планирование Отличия n n Стратегическое планирование Долгосрочное планирование основано на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. тенденции n n Планируется от видения, что мы хотим Планируется от текущей ситуации, что мы можем Инструмент формирования долгосрочных конкурентных Инструмент бюджетирования преимуществ.

Исторический аспект n n n 50 -е Долгосрочное планирование -изнутри 60 -е Стратегическое планирование -вовне 70 -е Стратегический менеджмент=планирование+изменения 80 -е Стратегическое предпринимательство - видение 90 -е Стратегические карты –системы показателей

Особенности n От будущего к настоящему n От внешней среды к внутренней n Реализация в процессе создания стратегии n Креативность n Участие всех уровней организации

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА n 1. Миссия организации В чем наше предназначение? Ради чего она создана? n 2. Сильные и слабые стороны Каковы наши внутренние сильные и слабые стороны? n n n 3. Оценка внешней среды. Анализ возможностей и угроз Какие возможности и угрозы наиболее значимы для нас и почему?

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА n 4. Формирование образа будущего n Какой бы мы хотели видеть организацию в будущем? n 5. Определение целей и задач деятельности организации 4 группы целей Финансовые, маркетинговые, бизнес-процессы, персонал n n n 6. Анализ препятствий и причин Что мешает нам двигаться к желаемому будущему и каким образом преодолеть эти препятствия? 7. Выработка стратегий В каких направлениях нам следует сегодня действовать, чтобы преодолеть эти препятствия? Анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии. 8. Составление стратегического плана

Система сбалансированных показателей 1992 Роберт Каплан и Дэвид Нортон n Финансовые цели (Цели, задачи, показатели, стимулы в глазах собственников) n Маркетинговые цели (отношения с потребителем, имидж, реализация миссии) n Бизнес-процессы (какие хозяйственные операции должна совершенствовать компания в первую очередь) n Персонал. Обучение и развитие (как компания должна развивать свою способность адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам)

Показатели n Финансовые (рентабельность, темпы роста, собственный капитал) n Маркетинговые (время, качество, уровень сервиса, цена/затраты) n Бизнес-процессы (своевременность доставки, низкий уровень брака, внимание к нуждам потребителя, снижение издержек) n Персонал (повышение квалификации, удержание профессионалов, адаптация новичков, обучение сервису)

IBM Самое полное внимание каждому сотруднику Не жалеть времени, чтобы сделать потребителя счастливым Доводить любое дело до конца

Motorola n n n Честное служение обществу Услуги высочайшего качества по приемлемым ценам Постоянное самообновление Честность, этичность Уважение достоинства каждого работника Совершенствование удовлетворения потребителя

Boeing n n n Быть на переднем крае, быть первопроходцем Отвечать на глобальные вызовы и рисковать Безопасность и качество товаров Честность и этичность бизнеса «Есть, дышать, спать с авиацией!»

Walt Disney n n n Цинизм недопустим Фанатическое внимание к последовательности действий и деталям Постоянный прогресс посредством творчества, воображения и фантазии Фанатически соблюдать и защищать волшебный образ Disney Приносить радость миллионам

Оценка рисков Высокая вероятность и слабое влияние -резервный план Высокая вероятность и сильное влияние -заранее предотвращаем Низкая вероятность и слабое влияние -ничего не делать Низкая вероятность и сильное влияние -постоянный контроль, резервный план

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ В ПЕРИОД ФИНАНСОВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА

К. Е. Щесняк,

докторант Российского университета дружбы народов (г. Москва),

кандидат экономических наук

А. Я. Быстряков,

заведующий кафедрой финансов и кредита Российского университета дружбы народов (г Москва), доктор экономических наук [email protected]

В статье рассматривается специфика стратегического планирования на предприятии в условиях финансово-экономического кризиса, исследуются этапы стратегического планирования, предлагается основной показатель для стратегической цели в условиях кризиса - стоимость компании.

Ключевые слова: стратегическое тонирование, финансово-экономический кризис, управление предприятием.

УДК 338; ББК 65.050

Проблемы в мировой финансовой системе зародились на фоне бесконтрольного накачивания мировой экономической системы денежными знаками, не подкрепленными товарным производством, эмитированными в первую очередь США, атакже Японией и ЕС, что вызвало распространение отрицательных реальных кредитных ставок по всему миру. Сбой в финансовой системе вызвал падение цен на основные ресурсы - нефть, металл, продукцию химической промышленности, сельского хозяйства и др.

Сейчас практически все страны мира находятся в тяжелом положении, и в условиях глобализации мировые проблемы постоянно будут влиять на ход российских событий, усугубляемых специфическими внутренними проблемами.

При этом в условиях кризиса появляются дополнительные возможности для получения высоких доходов от вложения денежных средств в недвижимость. В результате влияния экономического кризиса стоимость жилья в России и многих других странах значительно снизилась. В то же время данное падение цен во многих случаях не связано с влиянием фундаментальных факторов, определяющих спрос на недвижимость в долгосрочной перспективе, что позволяет находить недооцененные активы со значительным потенциалом роста. При этом доходность вложений в подобные активы может значительно превышать средние значения в периоды стабильного роста экономики.

Таким образом, ключевыми условиями эффективного инвестирования в условиях кризиса являются наличие сильно по-

ВВП, в % к аналогичному периоду предыдущего года Инфляция Рис.1. Динамика ВВП и инфляция в России в 2007-2008 гг.

Источник: Росстат

102007 202007 302007 402007 102008 202008 302008 402008

дешевевшего актива, обладающего значительным потенциалом роста, атакже выбор наилучшего момента для его приобретения по минимальной цене.

В период мирового финансового кризиса в России наблюдается замедление роста экономики. На рис.1, представлена динамика объема валового внутреннего продукта и инфляции в России в 2007-2008 гг.

Как видно из рис. 1, начиная с 1-го квартала 2008 г., в России наблюдается снижение темпов роста ВВП - с 9,5% до 6,2%. Инфляция в России росла в течение всего 2007 г. и начала 2008 г. В 3-м и 4-м кварталах 2008 г. темп роста цен несколько снизился, но продолжает оставаться на довольно высоком уровне.

Как известно, конъюнктура рынка зависит от множества макроэкономических факторов. Рынок ставит перед хозяйствующими субъектами проблемы выживания, обеспечения непрерывности своего роста. Решение этих проблем, связанных с созданием и реализацией конкурентных преимуществ компании, базируется на разработке и внедрении соответствующих стратегий.

Влияние на характер восстановления рынка после кризисов оказывают различные факторы. Помимо общего состояния экономики (динамики ВВП, инфляции, безработицы) существенное значение имеют такие показатели, как доходы населения, процентные ставки по ипотеке и др.

Таким образом, в период кризиса стратегическое планирование создает условия для возникновения ряда важнейших

предопределяющих условий для компаний, обеспечивает основу для принятия решений. Четкая формулировка целей компании помогает определить наиболее целесообразные способы их достижения и способствует снижению риска. Принимая обоснованные плановые решения, компания снижает риск неправильного курса из-за ошибочной или недостоверной информации о внешней ситуации. Стратегическое планирование определяет стратегические цели организации. Определение и реализация стратегий относится к разряду сложных и трудоемких управленческих задач, требующих не только изменения сложившихся стереотипов хозяйствования, но и определенной подготовленности руководителей, принимающих решения по перспективному развитию компании.

Стратегическое планирование - это процесс практической деятельности субъектов управления. Оно позволяет избежать крупных ошибок оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынках. Все это оформляется в адресный директивный документ среднесрочной перспективы, содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной программы. Влияние факторов нестабильности макросреды, вызывающих постоянные изменения рыночной ситуации, обусловливает непрерывную корректировку и доработку программы.

Необходимо подчеркнуть, что стратегическое планирование должно опираться на стратегические ориентиры, которые необходимо достичь в будущем, и исходить из предпосылки, что основные угрозы находятся вне компании, а компания может предвидеть опасности и угрозы до наступления нежелательных событий и минимизировать потери при невозможности их предотвращения. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, который позволяет выявить тенденции, опасности, возможности, способные изменить сложившиеся тенденции.

Вектор поступательного развития компании должен быть направлен на стратегические задачи, чтобы следовать целевым ориентирам, а своевременной корректировкой обеспечить необходимые позиции компании на рынке. В этой связи оперативное планирование является продолжением и конкретизацией стратегического планирования.

Двумя главными факторами, определяющими специфику стратегии, являются:

1) условия отрасли и конкуренции, которые являются отражением окружающей среды:

2) внутренняя ситуация и конкурентная позиция компании.

Анализ отрасли и конкуренции широко охватывает всю окружающую среду или макросреду компании, тогда как анализ ситуации рассматривает непосредственную сферу существования, или микросреду компании.

Руководители должны остро чувствовать стратегические аспекты макро- и микросреды компании, чтобы обладать стратегическим видением, быть способными определить главные цели и сформировать успешную стратегию. Отсутствие подобного понимания значительно повышает вероятность формирования такого стратегического плана, который не будет соответствовать ситуации, не создаст перспектив получения конкурентного преимущества и, скорее всего, не улучшит работу компании.

При анализе положения компании следует сконцентрироваться на пяти вопросах:

1. Насколько хорошо работает существующая стратегия?

2. Каковы сильные и слабые стороны компании, какие открываются перед ней благоприятные возможности и какие могут возникнуть опасности?

3. Являются ли конкурентоспособными издержки и цены компании?

4. Прочна ли конкурентная позиция компании?

5. Какие стратегические проблемы стоят перед компанией?

Оценка стратегии должна осуществляться, с одной стороны,

на основе качественных характеристик (законченность, внутренняя непротиворечивость, соответствие ситуации), с другой стороны, наилучшее свидетельство эффективности стратегии компании вытекает из изучения финансовых показателей работы, а также показателей, характеризующих результаты реализации стратегии. В частности, индикаторами деятельности компании могут быть:

Место компании в отрасли по ее рыночной доле:

Изменение прибыльности компании, сравнение с показателями конкурентов:

Тенденции изменения чистой прибыли компании и доходности инвестиций:

Важнейшим этапом анализа ситуации компании является систематическая оценка прочности ее конкурентной позиции по сравнению с позицией ближайших конкурентов. Как правило, конкурентоспособность компании должна базироваться на ее сильных сторонах и на поддержке тех областей, в которых компания конкурентно уязвима. Кроме того, те области, в которых силе компании противостоят слабости конкурентов, являются наилучшим потенциальным направлением деятельности.

Основные компоненты стратегического планирования: определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины -цели- и <задачи>\ Цели и задачи предполагают определение уровня обслуживания потребителей. Они определяют мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели: качественные цели: стратегические цели: тактические цели и т.д. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анал из среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в следующие процессы: получение ресурсов из внешней среды (вход): превращение ресурсов в продукт (преобразование): передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения: непосредственного окружения: внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Внутренняя среда анализируется последующим направлениям: кадровый потенциал: организация управления: финансы: маркетинг: организационная структура и т.п.

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне

управления. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать наилучшие варианты для достижения поставленных целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение роста и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживается большинство организаций в развитых странах. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы): знание прошлых стратегий: реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии: фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: ¿снизу вверх- , ¿сверху вниз- , во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Таким образом, основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Однако стратегическое планирование не дает и не может дать, в силу своей сущности, детального описания картины будущего. То, что оно может дать, - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе: стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Корректировка стратегического плана необходима только в случаях существенного пересмотра целей развития компании или непрогнозируемого изменения, прежде всего внешних условий, в результате которого первоначально поставленные цели развития могут дезориентировать менеджмент.

Определенной альтернативой корректировке стратегического плана является уменьшение горизонта планирования. Причем это оправдано не только в случае высокой вероятности непрогнозируемого изменения внешних условий, но и в целом для низкоэффективных или находящихся в неустойчивом финансовом положении компаний. Как показывает практика, компании, у которых дела идут хорошо, незначительно меняют правила принятия решений и сами решения в пределах того или иного горизонта планирования. В то же время компании с низкой доходностью в большей мере склонны к поиску новых направлений развития, что неизбежно приводит к пересмотру ранее принятых планов и поставленных задач.

Таким образом, чем ниже доходность компании и сложнее ее финансовое положение, тем меньше должен быть горизонт планирования или чаше должны проводиться корректировки ранее утвержденных стратегических планов.

Учитывая, что точность прогноза снижается по мере расширения его временного интервала, при расширении горизонта планирования вероятность 100%-ного ¿попадания- в утвержденные плановые показатели снижается. От менеджмента можно требовать полного осуществления (или, по крайней мере, осуществления с минимальными отклонениями) оперативных планов, однако при годовом (а тем более при долгосрочном) планировании отклонение фактических результатов от контрольных показателей становится неизбежным. В подобных условиях сложно правильно оценить соответствие фактически полученных результатов тем целям, которые были поставлены перед компанией при утверждении стратегического плана. Потому необходимым условием комплексной оценки результатов деятельности компании является корректное определение состава контрольных показателей и нормативов на плановый период.

Задача состоит в том, чтобы среди множества показателей (позиций, статей) выделить те основные, выполнение которых должно быть обязательным для менеджмента. Чем выше финансовые результаты компании, тем большее значение должно придаваться планированию и контролю,тем большее количество контрольных показателей должно использоваться.

Мы предлагаем рассматривать рост стоимости компании как основную задачу, стоящую перед ее менеджментом. В этом случае стратегическое планирование должна включать, во-первых, задания по повышению стоимости на плановый период: во-вторых, плановые показатели по основным факторам (направлениям), влияющим на рост стоимости компании.

Что касается повышения стоимости компании на плановый период, то постановка этой задачи (и соответствующий расчет) должна основываться натребованиях к отдаче на вложенный капитал, предъявляемых собственниками. В этом случае под вложенным капиталом понимается стоимость капитала на начало планового периода, а отдача рассчитывается как сумма прироста капитализации и дохода, полученного за плановый период. Как правило, установление тех или иных показателей отдачи на капитал отражает и субъективные ожидания инвесторов, и объективные сопоставления с доходностью других финансовых инструментов (включая рисковую составляющую).

Достижение поставленной цели по росту капитализации зависит от ряда как экономических, так и внеэкономических (политических и пр.) факторов. Соответственно для достижения запланированного роста стоимости компании устанавливаются плановые задания по основным показателям, влияющим на ее стоимость и зависящим от ее менеджмента (с учетом прогнозируемого воздействия внеэкономических факторов). Как правило, в состав таких показателей включаются рост объема бизнеса (выручка, инвестиции и др.), доходность капитала, а также показатели предельного уровня долга, расходов и т.п.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1995.

2. Кейнс Д.М. Общая теория занятости процента и денег. - Интернет-ресурс. Режим доступа: http://www.gumfak.ru/econom_ html/keins/keins06. shtml

3. Коротков Э., Кузьмина Е. Генезис менеджмента// Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №1.

4. Семелькин В.Ю. Планирование как фактор эффективного функционирования предприятия // Экономика и управление. - 2007. - № 5(31).

5. Сырбу А.Н. Анализ положения компании в формировании стратегии // Экономика и управление. - 2007. - № 5(31).

6. Экономическая теория. Электронный учебник. - Интернет-ресурс. Режим доступа: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html

В Санкт-Петербурге состоялся XIV Общероссийский форум «Стратегическое планирование в регионах и городах России». Основными темами мероприятия стали перенастройка системы стратегического планирования в связи с принятием Федерального закона № 172‑ФЗ и проблема ресурсного обеспечения стратегий и их увязки с бюджетным процессом.

Стратегии и реальность

Ровно год назад, подводя итог­и 13‑го по счету Форума стратегов, мы рассуждали о кризисе, с которым столкнулась идеология стратегического планирования в новых экономических и политических условиях. Углуб­ление экономического спада на фоне санкций, а также обвал национальной валюты сделали ранее принятые прогнозы и стратегии неактуальными. Более того, деятельность органов власти на всех уровнях практически лишилась стратегического «измерения». Можно констатировать, что за прошедший год уровень неопределенности нисколько не снизился. Эксперты говорят об общем снижении активности в разработке стратегий, о дальнейшем сокращении реального горизонта планирования. Очевидно, что стратпланирование переживает не лучшие времена.

Некую иллюзию движения впере­д создает работа, начавшаяся в связи с принятием Закона № 172‑ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации». Разработчики закона по-прежнему рассчитывают, что он позволит реализовать давнюю идею о четкой иерархии федеральных, региональных и местных стратегических документов, увязанных между собой по срокам, задачам и индикаторам. Впрочем, пока у этой пирамиды отсутствует ключевой - верхний - ярус. Главный экономист Внешэкономбанка (а в недавнем прошлом - заместитель министра экономического развития, курировавший вопросы стратегического планирования) А. Н. Клепач заявил, что основной стратегический документ страны - Концепция долгосрочного развития РФ до 2020 года - устарел уже к моменту своего принятия, поскольку это произошло в разгар мирового финансово-экономического кризиса 2008 года. Об актуальности КДР-2020 в реалиях 2015 года говорить вообще не приходится. По мнению экономиста, этот документ все же сохраняет свою значимость как выразитель определенных стратегических подходов, целей, как «образ желаемого завтра» (по-видимому, то же самое можно сказать и про остальные нереализуемые стратегии: по ним нельзя работать, но они хотя бы заставляют нас задумываться о том, куда мы идем).

Впрочем, актуальность этого «образа» тоже вызывает вопросы. Как отметил сам Клепач, не совсем понятно, насколько текущие оперативные решения, которые правительство вынуждено принимать в условиях кризиса (в первую очередь речь идет о сокращении расходов), имеют стратегические последствия. Означают ли они, что мы больше не придерживаемся всех ранее обозначенных стратегических приоритетов (в том числе, например, содержащихся в майских указах Президента РФ)? «Понятно, что планы теперь нужно корректировать. Но вопрос в другом: собираемся ли мы их в принципе выполнять? Мы просто отклонились и в будущем вернемся на выбранную траекторию или в принципе идем другой дорогой?» - такой вопрос поставил главный экономист Внешэкономбанка.

Перспективы закона № 172‑ФЗ

«После предыдущего кризиса многие сохраняли иллюзию, что, несмотря на все проблемы, бюджет по-прежнему позволит нам реализовывать самые разные приоритеты. Однако теперь ресурсы стали действительно скудными, и без системы стратегического планирования правильно их распределить будет невозможно», - заявил статс-секретарь - заместитель министра экономического развития РФ О. В. Фомичёв . Он признал, что в последние два-три года долгосрочные задачи развития все в большей степени приносятся в жертву краткосрочным. «Мы перестаем в рамках текущей политики ориентироваться на принятие решений, которые бы обеспечивали наше долгосрочное развитие. Задача закона о стратегическом планировании - наконец начать выстраивать краткосрочную политику исходя из долгосрочных приоритетов», - подчеркнул чиновник.

В первый год своего действия закон, похоже, не сильно в этом преуспел. Пока на федеральном уровне усилия в части стратпланирования направлены больше на принятие нормативно-правовых актов в развитие Закона № 172‑ФЗ. Уже принято шесть правительственных постановлений, до конца года должно быть принято еще девять. По словам Фомичёва, обнаружилась проблема: хотя закон подробно описывает иерархию системы стратегического планирования, он не предусматривает принятие акта, который бы регламентировал процедуры разработки многочисленных предусмотренных в нем документов и тем самым обеспечивал их взаимную увязку.

Фомичёв сообщил, что в его министерстве уже начата подготовка к разработке стратегии-2030 - основног­о документа стратпланирования в соответствии с законом. В Минэкономики России создана рабочая группа, даже имеются некие предварительные варианты концепции стратегии. Тем не менее существует поручение Правительства РФ утвердить стратегию не ранее 2017 года. Вероятно, правительство учло как общую экономическую неопределенность, так и необходимость масштабной проработки этого документа с экспертным сообществом.

Президент фонда «Центр стратегических разработок» В. Н. Княгинин дал краткое описание полного цикла стратегического планирования в соответствии с новым законом. «Вначале мы делаем прогнозы, из прогнозов вытекают стратегии, на основе стратегий принимаются основные направления деятельности органов исполнительной власти, затем госпрограммы, а уже из них следуют среднесрочные планы, которые в полной мере опираются на бюджет. Закон требует, чтобы мы озвучивали проблемы, ставили цели, декомпозировали их на задачи, привязывали к ним ресурсы и получали систему показателей, которые способны отражать достижение или недостижение поставленных целей», - рассказал эксперт.

По мнению Княгинина, иерархия стратегических документов, преду­смотренная законом, является его наиболее спорной и сложной по воплощению новацией. К общим проблемам формирующейся системы стратпланирования он относит слабое прогнозирование, которое по идее должно быть исходной точкой любых стратегий, а также неверное формулирование целей. «Стратегии должны быть ориентированы на решение проблем, а не на оказание определенного объема государственных и муниципальных услуг. Пока очень часто мы получаем „закупочные“ стратегии и бюджеты», - отметил эксперт. Он также подчеркнул, что стратегии в принципе могут работать, только если они являются лидерскими стратегиями или подкреплены наличием команды. В противном случае они остаются на бумаге.

Реагируя на заявление Княгинина о недостатках прогнозирования, Клепач пояснил, что сложность для прогнозов и стратегий представляет «подвешенный» характер многих ранее принятых решений. «Благодаря механизму условно утверждаемых расходов до трети федерального бюджета не распределяется по ведомствам, а остается в распоряжении Минфина России, что позволяет ему реагировать на экономическую ситуацию. В прогнозе такое невозможно. Там сразу закладываются некие решения и оцениваются их последствия», - сказал экономист. Примером может служить и недавнее решение об индексации пенсий на 4% вместо планируемых 12%. «От этого зависят не только параметры бюджета, но и такие показатели, как рост реальных доходов населения, уровень спроса на 2015–2016 годы», - добавил он.

Мнение регионов

Представители Минэкономразвития России не отрицают, что практику реализации закона о стратпланировании можно будет оценить не раньше чем через несколько лет, когда пройдет полный цикл стратегирования. Тем не менее регионы, разрабатывая свои стратегии, уже стараются ориентироваться на новый закон. Так, по словам министра экономики Республики Татарстан А. А. Здунова , закон помог формализовать работу над региональной стратегией, правильно структурировать ее для обеспечения связи с госпрограммами, а через них - с оперативным уровнем принятия решений. В стратегии Татарстана предусмотрен отдельный раздел с перечнем госпрограмм. Стратегия, как и план ее реализации, уже принята, поэтому в государственные программы вносятся необходимые изменения.

Дождавшись принятия Федерального закона № 172‑ФЗ, приступила к разработке своих стратегических документов и Томская область. В марте 2015 года был принят региональный закон о стратпланировании, в мае - утверждена стратегия развития области до 2030 года. «Мы пришли к пониманию, что стратегия - это в большей степени межведомственный инструмент, особенно региональная. Первое, чего необходимо добиться, - координация всех участников процесса стратпланирования и инструментов, имеющихся в их распоряжении. В нашем случае большое значение имела координация промышленников и транспортников», - рассказала председатель комитета стратегического планирования и программно-целевого управления Департамента экономики Томской области Е. А. Бугаева . По ее словам, в областной стратегии предпринята попытка решить две задачи: реализовать приоритеты федеральной политики в регионе и муниципальных образованиях, а также увязать все инструменты министерств и ведомств и инвестпланы крупных корпораций в одном документе. В качестве проблемы Бугаева отметила отсутствие механизма учета региональных приоритетов на федеральном уровне, а также «инфраструктуры» выявления региональных точек роста.

Проблема ресурсов

Пожалуй, самым больным вопросом для тех, кто занимается стратегиями, все последние годы была синхронизация процессов стратегического и бюджетного планирования и ресурсное обеспечение принимаемых документов. Проблема эта, мягко говоря, далека от своего решения. Так, оказалось, что мы не можем адекватно спрогнозировать объем ресурсов, которыми будем располагать всего через несколько лет. Как напомнил экс-министр финансов России А. Л. Кудрин , в ходе разработки КДР‑2020 шли активные споры о том, какой показатель среднегодового роста ВВП закладывать в стратегию - 6% или 4%. В итоге средний рост ВВП в 2008–2015 годах составил около 1%. «Это существенно меняет ситуацию с точки зрения ресурсов, на которые мы сможем рассчитывать. Может быть, еще раньше их надо было перераспределить как-то иначе, например, сосредоточившись на реформах, которые позволили бы в конечном итоге получить более серьезный рост», - отметил Кудрин.

Итак, с одной стороны, в России в принципе не хватает стратегий, обес­печенных ресурсами. С другой стороны, в лучшей форме находится само долгосрочное бюджетное планирование. Госпрограммы, рассматриваемые как мост между бюджетами и стратегиями, также не вполне нереалистичны - по мнению Кудрина, они сегодня сформулированы так, как будто на их реализацию откуда-то появятся дополнительные ресурсы.

По словам заместителя министра экономического развития РФ А. Л. Ведева , закон о стратегическом планировании фактически не начал действовать и цикл планирования в соответствии с ним будет запущен только в 2017 году, после разработки стратегии-2030. По его мнению, процесс разработки стратегии замедлился в связи с кризисом. «Ситуация склоняет всех - и экспертное сообщество, и правительство - к выработке крат­косрочных прогнозов, а не прогнозов на 5–10 лет. В нынешних условиях планировать на принципах стратегического управления сложно. При всем желании удержать стратегическое направление развития мы должны адаптироваться к кризисным процессам и использовать инструменты оперативного планирования», - сказал Ведев. По его словам, сейчас важно задать новые ориентиры на среднесрочную перспективу, в соответствии с которыми будет идти разработк­а долгосрочных программ развития страны. В настоящее время Минэкономразвития России разрабатывает базовый (наиболее вероятный) сценарий; консервативный, в большей степени учитывающий неблагоприятные внешние условия; и целевой. Целевой сценарий предполагает переход российской экономики к устойчивому росту с темпами не ниже среднемировых, снижение инфляции до уровня 4% и рост производительности труда не менее чем на 5%. «Основная концепция целевого сценария - повышение эффективности экономики стимулированием инвестиционного спроса за счет сокращения текущего потребления», - подчеркнул Ведев.

Заместитель министра финансов России А. М. Лавров считает, что при планировании ресурсов бюджета необходимо придерживаться базовог­о сценария, а при планировании деятельности органов власти в рамках госпрограмм и стратегий - целевого. Это значит, что должны одновременно существовать разные варианты прогноза. При этом достижение целей стратегий и госпрограмм должно опираться в первую очередь на регулятивные инструменты и только потом на ресурсы.

По мнению Лаврова, в России переход на программный бюджет состоялся пока лишь формально. Госпрограммы принимались в основном в 2012 году и уже ничему не соответствуют: «В среднем они обеспечены финансированием не более чем на 60–70 процентов. Каждый бюджетный цикл госпрограммы приходится втискивать в эти бюджетные ограничения. От каких-то мероприятий мы отказываемся, какие-то сокращаем», - пояснил Лавров. Клепач назвал профанацией ситуацию, при которой госпрограммы по сути подгоняют под уже принятый бюджет, не меняя их целевые индикаторы. По словам Лавров­а, Минфин России предлагает заново утвердить госпрограммы, но для этого нужна общая стратегия социально-экономического развития: без нее сложно выбрать приоритеты, сформулировать цели и задачи госпрограмм. Второе необходимое условие - понимание объема имеющихся ресурсов. Функцию их описания должен выполнить долгосрочный бюджетный прогноз до 2030 года. Как подчеркнул замминистра, этот прогноз обязательно должен предусматривать потолки расходов госпрограмм.

По мнению директора Института реформирования общественных финансов В. В. Климанова , сочетание бюджетного планирования и долгосрочного планирования социально-экономического развития необходимо, но между двумя этими процессами существует непреодолимое теоретическое противоречие. «С одной стороны, стратегирование должно быть нацелено на развитие, с другой - финансовый орган должен в определенный момент указывать на наличие бюджетных ограничений и сдерживать постановку задач, не обеспеченных ресурсной базой. Но, опять-таки, если при составлении стратегий не ставить амбициозные цели, то развития не будет. Сколько бы мы ни создавали конструкций, это противоречие все равно сохранится», - отметил эксперт. По его наблюдениям, пока в стратегиях разного уровня уделяется очень мало внимания проблеме ресурсных ограничений - в том числе и в новых стратегиях субъектов РФ, принимаемых в соответствии с Законом № 172‑ФЗ.

Климанов также напомнил, что в 2013 году Минфин России уже предпринял неудачную попытку задать стратегические финансовые ориентиры с помощью потолков расходов по всем гос­программам. Если это не получится сделать и сейчас, то, как считает эксперт, всю идеологию стратегического планирования ждет провал. То же самое произойдет, если правительство не откажется от однолетнего бюджета и не продолжит работу над повышением горизонтов бюджетного планирования.

Нельзя исключать, что в новых экономических условиях идеологию стратегического планирования ожидае­т трансформация, и ограниченность финансовых ресурсов приведет к отказу от привычных для России иерархических моделей, больше подходящих плановой экономике и ориентированных на распределение сверху вниз. О необходимости использования более гибких подходов говорили и на Форуме стратегов. Так, Клепач напомнил, что в России идея стратегического планирования рождена регионами и муниципалитетами, их практикой и желанием жить не только сегодняшним днем, и предложил выстраивать систему снизу. Схожее мнение высказал губернатор Томской области С. А. Жвачкин . По его мнению, попытка выстроить вертикальную систему стратегического планирования разбивается об экономическое разнообразие российских регионов.

И стратегического планирования в частности. В этой системе изначально не закладывается то, что будущее должно быть обязательно лучше, чем прошлое. Это очень актуально для компаний, работающих в условиях кризиса.

На самом деле этот эффективный инструмент управления (стратегический менеджмент) нужно использовать всегда, а не только в кризис.

Даже в сравнительно "мирное время" корректировка стратегического плана является вполне обыденной практикой, т.к. далеко не всегда все идет по плану.

Правда, при этом все-таки основные изменения происходят, как правило, ближе к концу цепочки разработки стратегического плана .

Когда же компания занимается корректировкой стратегического плана в кризис, то значительные изменения могут вноситься и в верхней части этой цепочки (может измениться даже миссия компании). Особенно, если первая корректировка действующего стратегического плана производится в момент наступления кризиса.

Если с наступлением кризиса компания впервые занимается разработкой стратегического плана, то говорить о какой-то корректировке вроде как не приходится, хотя на самом деле какие-то наметки стратегического плана как минимум в голове у собственника все равно есть.

Возможно, они просто не формализованы, не доведены до сотрудников и что очень важно в компании нет эффективного механизма выполнения стратегического плана , который бы обеспечил приемлемую степень управляемости.

Таким образом, одной из существенных особенностей разработки и корректировки стратегического плана компании во время кризиса является то, что значительные изменения могут происходить буквально на каждом этапе стратегического планирования.

Причем в ходе кризиса это может быть сделано не один раз. Ведь планировать в кризис гораздо сложнее, чем в "мирное время". Исходные, предположения, закладываемые при планировании, могут меняться чаще, и как следствие это будет приводить к корректировкам стратегического плана, причем они могут быть существенными.

Важно обратить внимание и на психологическую составляющую разработки антикризисного стратегического плана. При наступлении кризиса компанию часто охватывает паника и страх перед будущим неопределенность.

Очень важно при этом не падать духом и помнить о том, что все в этом мире временно. Поэтому нужно верить в то, что кризис обязательно когда-нибудь закончится и черная полоса сменится на белую.

Таким образом, в кризис может измениться даже миссия компании. Очевидно, что изменение миссии тянет за собой всю остальную цепочку разработки стратегического плана компании.

Безусловно, изменение миссии может привести к значительной корректировке и стратегической концепции развития , и целей , и стратегии , и стратегических задач.

Если говорить о самых значительных изменениях, которые при этом могут произойти, то это, пожалуй, изменения в направлениях деятельности компании. Речь идет об изменении корпоративной стратегии компании.

Конечно же, мало кому хочется таких коренных изменений, но что делать, если по-другому нельзя. Только здесь нужно предостеречь от каких-то резких и необдуманных решений. Ведь следует помнить о том, что в кризис (по крайней мере, в его начальной стадии) балом правят панические настроения.

Поэтому поведение потребителей в этот момент времени не всегда может быть очень логичным. Если же время идет, а ситуация не выправляется, то необходимо принимать какие-то стратегические решения.

Наверное, в самой сложной ситуации могут оказаться отечественные производители, работающие на импортном сырье и материалах (если они большую долю составляют в производственной себестоимости), которым нет аналогов в своей стране.

Если вести речь о компаниях, занимающихся оптовой торговлей импортными товарами, то чисто теоретически им легче сменить профиль деятельности, чем производственным компаниям.

Хотя здесь тоже не все так просто. Да, гипотетически оптовую торговую компанию можно рассматривать как чисто логистическую, которой по большому счету все равно, чем торговать. Но это только в теории.

Во-первых, у работы с каждой группой товаров есть свои особенности, связанные как с самими характеристиками товара, так и с особенностями рынка. Ведь у каждой категории товара свои клиенты и общепринятые условия работы с ними, свои каналы продвижения и нюансы их использования и т.д.

Во-вторых, особенности могут проявляться и в других важных бизнес-процессах оптовой торговой компании, таких как закупка, доставка (от поставщиков и до клиентов) и хранение.

Поэтому даже у торговой компании не получится так вот просто перепрофилировать свою деятельность. Разве что, если можно будет найти какую-то более-менее близкую товарную категорию, по которой можно сменить зарубежных поставщиков на отечественных.

Правда, при этом велика вероятность того, что компания и так уже работает с этой товарной категорией, хотя, возможно, пока еще не было принято такого решения.

Если же вернуться к отечественным производителям, работающим на зарубежном сырье и материалах, то они даже теоретически (как в случае с оптовыми торговыми компаниями) не могут поменять производимые ими продукты, поскольку на оборудовании можно производить только ограниченный ассортимент продукции.

Итак, что же делать производственным и оптовым торговым компаниям, работающим с импортными ресурсами и товарам соответственно.

Прежде всего, нужно понять сможет ли компания, не меняя профиля деятельности, прожить новый кризис. Проще говоря, необходимо понять сможет ли компания пройти точку безубыточности с учетом падения объемов продаж при сокращении спроса на продукцию/товары из-за роста цен по причине резкого падения курса национальной валюты.

Для этого безусловно нужно проанализировать и все затраты компании, ведь они тоже влияют на расчет точки безубыточности. Очень важно при этом тщательно проанализировать и переменные, и особенно, так называемые, постоянные затраты.

То есть нужно понять можно ли за счет предполагаемого сокращения объемов выпуска и продаж сократить ненормируемые статьи затрат.

К таким статьям затрат скорее всего относится заработная плата, величина которой может быть сокращена как за счет уменьшения количества сотрудников, так и за счет уменьшения заработной платы оставшимся сотрудникам.

Если компания арендует склады, то для меньшего объема работы потребуются и меньшие площади, поэтому от какой-то ее части можно отказаться. А может быть переехать в другой менее дорогой склад.

Если склады находятся в собственности, то часть высвободившихся площадей можно попробовать сдать в аренду. Возможно, резервы снижения затраты находятся и в аренде офиса.

Может быть, не стоит его снимать в центре города, если, конечно, сейчас дела обстоят именно так.

Аналогичные сокращения затрат могут быть произведены и в части транспортных расходов.

Если компания арендует транспортные средства, то при уменьшении объемов величина транспортных затрат должна уменьшится. Если у компаний свой автопарк, то опять-таки часть его можно сдавать в аренду или вообще продать.

Таким образом, необходимо провести очень детальный анализ всех затрат компании для того, чтобы сделать вывод о том, сможет ли компания преодолеть точку безубыточности при падении объемов продаж или нет.

Если да, то нужно будет реализовывать все решения, которые необходимо выполнить, чтобы этого обеспечить.

Если нет, то остается два варианта:

попробовать как-то дотянуть до конца кризиса (это возможно только при наличии значительных резервов, хотя это зависит и от продолжительности кризиса, которую, правда, очень сложно спрогнозировать);

принятие стратегических решений по перепрофилированию компании.

Причем во втором случае может быть принято решение и о продаже (если такое возможно) или даже о закрытии компании. Да, это не самый лучший вариант, но в некоторых случаях ничего лучше не придумаешь.

В некоторых ситуациях после проведения такого анализа компании приходят к выводу, что нужно закрыть не весь бизнес, а только одно или несколько направлений деятельности. Кстати, когда мы в кризис, начавшийся в 2014 году, проводили такой анализ, то как раз пришли к выводу о том, что нужно закрыть одно из направлений деятельности.

В нашем случае речь идет о закрытии такого направления деятельности как издательство. Формально, данное бизнес-направление приносило нам какую-то прибыль, но, во-первых, ее величина существенно меньше всех остальных направлений, а, во-вторых, особенность данного вида бизнеса заключается в необходимости финансирования авансом достаточно больших затрат. Получается, что прибыли оно приносит меньше всего, а затраты самые высокие.

Поэтому было принято решение о закрытии данного бизнес-направления. Но поскольку издание книг для нашей компании является одним из самых эффективных каналов продвижения (на самом деле у нас все продукты и услуги продвигают друг друга), то мы решили передать эти функции на аутсорсинг. Проще говоря, теперь изданием наших книг занимается другое издательство ("Москва"), которое предложило нам очень выгодные условия сотрудничества.

Таким образом, мы сократили прямые затраты и избавились от накладных затрат по данному направлению. Прямые затраты (по отношению к выпускаем книгам) в данном случае – это затраты, непосредственно связанные с изданием книг. Накладные затраты – это затраты нашего издательского отдела (теперь его просто нет, поскольку мы решили закрыть это направление).

Может так оказаться, что в результате проведенного анализа компания придет к выводу и об открытии нового направления деятельности. А если компания все-таки будет вынуждена закрыть свой бизнес, то может быть есть смысл запустить новый. Конечно, если для этого имеются ресурсы и есть четкая стратегия его создания и развития.

В любом случае при разработке антикризисной стратегии компания может запланировать какую-то диверсификацию своего бизнеса, чтобы минимизировать риски при наступлении новых кризисов. При этом желательно изначально создавать бизнес по правильной технологии, которая в будущем позволит, в том числе и кризисы успешно проходить. Кстати, в этом отчасти может помочь моя книга "Создание и развитие эффективного бизнеса с нуля" (ISBN 978-5-902580-26-3).

Там же можно найти описание одного из вариантов стратегии создания бизнеса с минимальными затратами и рисками, что особенно актуально при запуске стартапа в кризисных условиях.

Если теперь рассмотреть особенности разработки продуктовой стратегии компании в кризис, то в большинстве случаев основной упор, скорее всего, будет сделан на более активную работу с продуктами и услугами наиболее широкого (бюджетного) сегмента. Хотя есть разные точки зрения на этот счет. Кто-то полагает, что именно премиальные товары менее всего подвержены падению продаж в кризис.

При разработке продуктовой стратегии в кризис очень важно выбрать наиболее эффективные каналы продвижения. Следует напомнить о том, что большинство компаний в кризис в этом вопросе следуют "страусиной" стратегии и чуть ли не минимизируют до нуля все затраты на продвижение. При падении спроса продвижение и реклама приобретают еще более важное значение, чем при работе в обычных условиях.

Поэтому нужно очень внимательно подойти к разработке программы продвижения. Нужно помнить, что в кризис затраты на продвижение и рекламу как правило снижаются, следовательно этим можно воспользоваться чтобы усилить свой конкурентный статус.

При разработке операционной стратегии в кризис, естественно, в первую очередь нужно обращаться внимание на оптимизацию затрат по крайней мере по всем ключевым бизнес-процессам.

Поэтому нужно выбирать такой вариант организации бизнес-процессов, который, с одной стороны, позволил бы реализовать намеченные планы, а, с другой стороны, обеспечил бы их выполнение с минимальными затратами.

При этом очень важно выделить действительно стратегически важные для компании затраты. К ним не нужно применять такой линейный принцип минимизации, потому что тупая экономия здесь может привести в будущем к негативным последствиям.

Стратегические затраты – это те затраты, которые в большей степени работают на долгосрочный потенциал (активы) компании.

При разработке управленческой стратегии в кризис очень важно обратить внимание на то, в какой области необходимо существенно улучшить систему управления. Можно с большой уверенностью сказать, что многим компаниям придется, мягко говоря, подтягивать стратегический менеджмент.

Я так категорично заявляю потому что, работая консультантом по управлению, вижу не мало компаний, у которых либо вообще нет системы стратегического управления, либо она очень слабо развита.

Наличие стратегического менеджмента имеет очень важное значение для компании, особенно в условиях кризиса.

Необходимо еще раз напомнить о том, что развитию системы управления в кризис во многом может способствовать то, что в такое время снижается стоимость не только услуг по рекламе и продвижению, но и стоимость консалтинговых услуг. Поэтому в кризис можно использовать такой внешний трудовой ресурс как консультанты.

Кстати, это замечание, можно сказать, относится и к последней составляющей стратегии компании – к ресурсной стратегии, которая также имеет некоторые особенности при работе в условиях кризиса.

В частности, если речь идет о материальных ресурсах, то по аналогии с продуктовой стратегией в кризисных условиях приходится делать выбор в пользу более дешевого сырья и материалов (в случае с производственными и строительными компаниями), а также товаров (в случае с торговыми компаниями).

Безусловно, при этом нельзя забывать и о качестве готовой продукции и товаров.

Что касается стратегии в области трудовых ресурсов, то еще раз нужно напомнить о том, что в этом плане кризис является достаточно благоприятным временем, поскольку можно привлечь квалифицированных специалистов за меньшие деньги.

Конечно же, основная сложность при разработке ресурсной стратегии в кризис – определиться со стратегией в области финансовых ресурсов.

Во время кризиса привлечь финансирование на выгодных условиях очень сложно. Поэтому одним из вариантов стратегии в этой области на время кризиса может являться отказ от использования кредитных ресурсов. Проблема с внешним финансированием, безусловно, отражается и на планировании проектов развитии.

Поэтому планирование проектов развития во время кризиса также имеет свои особенности.

Как правило, многие компании в этом время не планируют реализацию проектов развития, требующих существенных инвестиционных затрат.

Кстати, проекты развития системы управления чаще всего не нуждаются в очень больших затратах, в отличие от проектов развития бизнеса.

Так что на время кризиса можно сосредоточиться именно на развитии системы управления.

Несомненно, в сложной ситуации оказываются те компании, которые еще до кризиса начали реализовывать масштабные проекты развития бизнеса.

Если они не смогут продолжать финансировать проекты за счет собственных средств, то у них остается четыре возможных варианта дальнейшего развития событий:

Очевидно, что четвертый вариант является самым не желательным для компаний, но, к сожалению, в некоторых случаях, если не принять подобного решения, то ситуация может настолько ухудшиться, что эти проекты развития могут потянуть за собой на дно и всю компанию.

Кстати, этот метод принятия стратегических решений по проектам развития имеет свое название – метод утопленных затрат (sunk costs).

Если продолжение проекта развития не имеет хороших перспектив, то проект нужно закрыть. При этом понесенные затраты во многих случаях уже вернуть не получится. Поэтому они и называются утопленными. Продолжение подобных проектов может привести только к еще большим затратам, которые также нельзя будет как-то компенсировать.

Таким образом, если компания действительно оказалась в таких условиях, то лучше ставить точку и как можно скорее, поскольку ситуация с каждым днем будет все больше усугубляться и негативно сказываться на финансово-экономическом состоянии компании.

Итак, при наступлении кризиса компании нужно будет максимально быстро сделать следующее: определиться с оперативными антикризисными мерами, которые можно реализовать в самое ближайшее время, и приступить к их выполнению, еще до разработки и утверждения антикризисного стратегического плана; провести комплексную диагностику (анализ) компании ; разработать и начать реализовывать антикризисный стратегический план, который в обязательном порядке должен включать в себя проекты развития системы управления (как минимум нужно будет внедрить эффективный механизм развития – реализации стратегических планов компании).